Дерево решений врума йеттона пример

5 моделей принятия решений

Все мы ежедневно принимаем решения разной степени важности: какой йогурт выбрать, какого кандидата нанять, какую стратегию подбора предпочесть. Чтобы делать осознанный выбор, можно опираться на одну из моделей принятия решения.

Модель принятия решений — это структурированный процесс, который позволяет быстрее и эффективнее выбирать наиболее подходящую опцию. В зависимости от времени, ресурсов, опыта и знаний можно отдавать предпочтение одной или другой модели.

Рациональная модель

Эту модель лучше всего использовать, когда у вас несколько возможных решений и достаточно времени для оценки каждого из них. Так, этот подход подойдет для выбора сотрудника из пула кандидатов.

Процесс принятия решения в рациональной модели:

1. Определите проблему.
2. Определите критерии успешного решения. Например, вы выбираете кандидата. Тогда критериями могут быть скиллы, релевантный опыт и соответствие корпоративной культуре.
3. Определите вес каждого критерия в определении конечного результата: какие-то факторы более критичны, другие — менее.
4. Выработайте несколько решений. Не забывайте, что эти решения должны соответствовать выбранным критериям.
5. Оцените каждое решение на соответствие критериям.
6. Выберите опцию, которая лучше всего соответствует заданным параметрам. Например, один кандидат может лучше вписываться в культуру компании, а у другого сильнее жесткие навыки. Если вы решили, что хард-скиллы важнее соответствия корпкультуре, то стоит выбрать второго человека.
7. Реализуйте решение.
8. Оцените результаты, чтобы понять, можно ли эффективно применять подобную модель в дальнейшем.

Интуитивная модель

В основе этой модели лежат инстинкты и интуиция. Здесь буквально руководствуются ощущением, что сделанный выбор — единственно верный. Такой подход рекомендуется использовать в командах, которые хорошо разбираются в предложенной области, но не обладают достаточными ресурсами для исследований и тщательного анализа.

Интуитивная модель обычно менее структурирована. Здесь команда должна опираться на накопленные знания, уметь замечать паттерны и применять схожие решения.

Модель принятий решений на основе распознаваний

В модели принятия решений на основе распознаваний также предлагается опираться на инстинкты и опыт. Однако по сравнению с интуитивной моделью она более структурированная.

Лучше всего эту модель использовать людям с развитым воображением и креативностью.

Модель состоит из трех этапов:

1. Проанализируйте доступную информацию и определите возможные решения.
2. Мысленно проиграйте сценарий развития событий для каждого из решений.
3. Сделайте выбор в пользу решения, которое показало лучший результат в ходе мысленного эксперимента.

Модель Врума — Йеттона

Модель Врума — Йеттона предлагает выбирать, опираясь контекст. Здесь необходимо ответить на 7 «да/нет»-вопросов, чтобы определить один из 5 наиболее подходящих стилей принятия решений в конкретной ситуации.

Отвечать на вопросы нужно по такой схеме:

Стили принятия решений в модели Врума — Йеттона

Автократический стиль АI. Вы решаете проблему самостоятельно или принимаете решение на основе имеющейся у вас информации.

Автократический стиль АII. Вы самостоятельно решаете проблему на основе информации, которую для вас собрали подчиненные. Подчиненные могут не знать, зачем нужны эти данные. От них не требуется искать и оценивать альтернативные решения, нужно лишь подготовить информацию.

Консультативный стиль СI. Чтобы найти решение, вы в личной беседе описываете проблему тем сотрудникам, кого это касается, а затем выслушиваете их предложения и идеи. Рабочая группа при этом не собирается. Решение, которое вы принимаете, может отражать или не отражать влияние подчиненных.

Консультативный стиль CII. Для решения проблемы собирается рабочая группа из сотрудников, весь коллектив слушает и обсуждает идеи и предложения. Решение, которое вы принимаете, также может отражать или не отражать влияние подчиненных.

Групповой стиль GII. Вы собираете группу подчиненных, которым излагаете проблему. Затем все вместе ищете и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь совместно найти оптимальное. Руководитель выступает в роли председателя. Он должен принять и реализовать решение, которое группа определит совместными усилиями.

Модель ограниченной рациональности

Иногда надо действовать быстро. Нет времени тщательно изучать данные в поисках наилучшего решения, нужно выбрать лишь «достаточно хорошую» опцию. В этом случае подойдет модель ограниченной рациональности. Она предлагает:

1. Ограничить выбор до небольшого количества альтернатив.
2. Вместо утомительного анализа каждой опции выбрать первый же вариант, который соответствует критериям.

Такая модель подходит для использования в кризисных ситуациях, когда на счету каждая минута.

Источник

25.4.4. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

Модель принятия решений руководителем Виктора Врума— Филиппа Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 25.4).

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» (табл.25.5), а также модель дерева решений (рис.25.8).

Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации (верхняя часть рис.25.8). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации, должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный».

Рис. 25.8. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Источник