Инструкция: как строить дерево текущей реальности для решения бизнес-проблем
Вы владелец бизнеса или управленец. И у вас на каком-то проекте или управленческом контуре творится неведомая херня: конфликт между сотрудниками, проблемы с клиентом и его проектом, нарушенные договоренности или всё это вместе.
Можно, конечно, просто вызвать подчинённых на ковёр и наорать, но это не решит проблему. А можно — взять и разобраться. Долго, нудно, подчас — неприятно и больно.
И кусочек за кусочком, восстанавливая картину и все причинно-следственные связи, построить дерево текущей реальности — диаграмму, которая нравится прошаренным управленцам за её наглядность и результативность.
В этом материале мы пошагово покажем на реальном примере, как это сделать.
Можно долго писать про деревья текущей реальности и теорию ограничений систем теоретически (если что, мы подробно рассказали об этом вот тут), но куда круче разобрать на реальном примере.
Дано: проект со сложной интеграцией — 1 штука. Менеджер проекта — 1. Разработчик, занимающийся интеграцией, — 1.
Ситуация: спринт прервался.
Задача: найти истинные причины ситуации и предложить решение проблемы.
Чтобы решить проблему, надо сначала отмотать назад и понять, почему она произошла. Поэтому добро пожаловать в кресло психолога начальника: предстоят разговоры «по душам».
Беседуем с менеджером и разработчиком. Задавая вопросы, «копаем» до истинных причин — как правило, людьми они не осознаются, приходится в этом им помогать. Будьте готовы к тому, что на вас вывалится поток формулировок, многие из которых могут быть токсичными.
Для поиска негативных явлений есть множество инструментов (5-WHY и прочие) — многие из них мы подробно рассматриваем на «Курсе управления проектами».
Раскручивая ситуацию с разных сторон, выясняем следующее:
- Некоторые задачи не были сделаны в соответствии с постановками.
- Задачу разработчик оценить — оценил, но как попало: вопросы по делу стал задавать, когда дошёл до реализации (а должен был подумать об ограничениях и всех непонятках ещё на этапе оценки затрат времени).
- Разработчик приходил к менеджеру с проблемой, а не с вариантами решения.
- Разработчик смиренно ждал ответа от менеджера, пока тот не отвечал (был на другой задаче, например).
- Как следствие — срыв сроков и напряженные отношения между разработчиком и менеджером.
Всё, что мы сейчас перечислили, — это нежелательные явления (НЖЯ, Undesirable Effect). Если коротко, то НЖЯ — это то, без чего любой бизнес-системе стало бы гораздо лучше.
Как узнать, что нечто — это НЖЯ? Есть несколько критериев для проверки:
— НЖЯ — постоянная проблема, которая мешает достичь лучших результатов.
— НЖЯ объективно и не содержит оценочных суждений.
— НЖЯ никого не обвиняет.
— НЖЯ описывает состояние, а не разовую ситуацию.
— НЖЯ устранимо (в его отношении можно что-то предпринять).
— НЖЯ не может быть предполагаемой причиной проблемы.
— НЖЯ не может быть завуалированным решением проблемы.
— НЖЯ не требует объяснений своего негативного эффекта.
— НЖЯ не содержит причинно-следственных связей.
— НЖЯ находится в вашей, как руководителя, области ответственности.
Подробнее об этом можно почитать в книге Одеда Коуэна и Елены Федурко «Основы Теории Ограничений».
Важно : при формулировании НЖЯ не растекайтесь мыслью по древу, коротко сформулируйте их в виде предложений в настоящем времени. Простые формулировки помогут прочитывать дерево текущей реальности и выстраивать из отдельных фраз предложения, добавляя между НЖЯ логические связки вроде «если-то».
Нет
«Низкая удовлетворенность потребителей».
«Напряженная атмосфера в коллективе».
Да
«Потребителям не нравится продукт».
«Сотрудники конфликтуют».
Дерево текущей реальности (ДТР) — большая диаграмма, которая помогает взглянуть на проблемы комплексно, увидеть их взаимосвязи и найти корневую причину конкретной негативной ситуации. Для её построения нам и понадобятся собранные ранее НЖЯ.
В списках маст-рид литературы для владельцев бизнеса и управленцев вы наверняка встречали книги Элияху Голдратта. Его схема решения проблем рабочая и крутая, но требует много временного и человеческого ресурса — на сбор НЖЯ и построение дерева текущей реальности уйдёт N-цать часов вашей жизни (чем запущеннее процессы, тем больше времени вы на это потратите).
До недавнего времени мне на глаза не попадались удобные инструменты, в которых можно было бы строить деревья текущей реальности. Делать это на бумаге, в Xmind (обычно этим и заканчивалось), Visio или в каком-нибудь draw.io — крайне неудобно.
Но всё-таки есть пара программ для построения ДТР, где думать над проблемой — удобно. Это Flying Logic Pro и Knowflow.io.
Источник
Как построить дерево текущей реальности?
Каким же образом осуществить постройку дерева текущей реальности? Это, в общем-то, не секрет. Однако если вы работаете с группой, состоящей более, чем из 3-4 человек, рекомендуется использовать описание, предложенное Биллом Деттмером для методики карточек Кроуфорда (Crawford Slip Method – методика работы с информацией в больших группах людей), что будет способствовать более эффективному извлечению информации для постройки дерева.
Если вкратце, то нам необходимо составить список из нескольких (до 10) нежелательных явлений, которые наносят вред нашей текущей реальности. Записывать их следует в настоящем времени. Давайте ограничимся пятью нежелательными явлениями в данном примере.
Выстроим их в линию.
Спросите себя, являются ли какие-либо из них причинами или следствиями других. Если да, то причина размещается под следствием. Сделаем это.
Нам кажется, что нежелательное явление 1 – причина нежелательного явления 2, а нежелательные явления 3 и 4 – следствия нежелательного явления 5. Отразим эту причинно-следственную взаимосвязь с помощью стрелок.
Эти взаимосвязи читаются следующим образом: «Если “нежелательное явление 1”, то “нежелательное явление 2”». Или «Если “нежелательное явление 5”, то “нежелательное явление 3”». Или «Если “нежелательное явление 5”, то “нежелательное явление 4”».
Мы можем оттолкнуться от этих проблем-симптомов и копнуть глубже с целью выявления причин их возникновения, добавляя другие нежелательные явления или даже нейтральные явления, по мере того, как мы всё более полно описываем нашу текущую реальность. Сделаем это.
Отметьте для себя, что в данном случае нежелательное явление 5 является следствием из действия определенного нежелательного явления и определенного нейтрального явления. Эти два логических объекта являются причиной нежелательного явления 5, что обозначено с помощью эллипса. Читаем это следующим образом: «Если “причина” и “другая причина”, то “следствие”».
Приступим к следующему этапу.
Теперь мы связали две ветви дерева текущей реальности с общей корневой проблемой.
Для достижения полноты, добавим в это дерево негативную (убывающую) усиливающую петлю.
Наконец, необходимо также учесть ситуацию, в которой вместо корневой проблемы будет иметь место корневой конфликт.
Деревья текущей реальности не имеют какой-то определенной «оптимальной формы» — они обретают свою форму по мере того, как вы осуществляете их постройку сверху вниз, устанавливая причинно-следственные связи с целью поиска проблемы (конфликта), ответственной за большинство наблюдаемых симптомов.
Стратегическая сессия «Трансформация бизнеса»
Проведем анализ вашего бизнеса на основе целостного подхода, вместе с вами определим ограничение, найдем решение, составим план преобразований и обеспечим сопровождение внедрения! Узнать подробности
Теперь, усвоив изложенную выше информацию, мы находимся в состоянии разрешить корневую проблему и исходящие из нее симптомы. Инструментом, который позволит нам сделать это, является туча.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Источник