Дерево целей компании татнефть

Наша стратегия

В 2018 году Совет директоров принял Стратегию развития Группы «Татнефть» до 2030 года, аккумулирующую амбициозные задачи на основе ранее утвержденной и подтвердившей свою эффективность уже на первых этапах Стратегии 2025.

Ключевые основы стратегии роста

В том числе получение доступа к нефтегазовым запасам с возможностью образования стратегических альянсов, а также освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

Повышение нефтеотдачи на разрабатываемых лицензионных месторождениях и активное освоение новых месторождений, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан при снижении удельных операционных и инвестиционных затрат.

На основе аккумулирования цифровых высокотехнологичных решений, разработки новых и повышения эффективности используемой техники и технологий, как единой платформы управления производством нового поколения на всех этапах цепочки создания стоимости.

На основе высокого уровня корпоративной социальной ответственности, промышленной и экологической безопасности и баланса окружающей среды в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Cоответствующих мировым экологическим стандартам и перспективным требованиям рынка, развитие собственных мощностей нефтеперерабатывающих, нефтехимических и газонефтехимических производств.

C обеспечением реализации более 50% бензинов и ДТ НПЗ Компании через АЗС и мелким оптом; обновление бренд-концепции и уникального торгового предложения с повышением стандартов обслуживания и развитием сопутствующего сервиса.

За счет эффективной реализации маркетинговых программ, повышения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции.

Корпоративная стратегия направлена на долгосрочное устойчивое развитие Компании — обеспечение оптимального баланса объемов нефтегазодобычи, нефтепереработки и достижение максимальной операционной доходности всех бизнес-сегментов.

Высокая эффективность UPSTREAM

Обеспеченность активами > 30 лет
Коэффициент возмещения запасов >100%
Рост объемов добычи до 38,4 млн тонн в год

Высокотехнологичные мощности DOWNSTREAM

Увеличение мощностей по переработке нефти до 15,7 млн тонн в год
Глубина переработки 99%
Выход светлых нефтепродуктов 89%

Монетизация добываемой нефти

Оптимальный баланс реализации нефти и нефтепродуктов
Увеличение выпуска премиальных нефтепродуктов
Развитие премиальных каналов и оптимизация логистики сбыта нефтепродуктов

Рост доходности нефтехимического блока

Рост объемов реализации шин к 2030 году до 18,1 млн штук в год

Рост эффективности и маржинальности розничного бизнеса

Рост среднесуточной реализации через 1 АЗС к 2030 году до 13,4 тонн/сутки

Собственные генерирующие мощности

Обеспечение выработки электроэнергии к 2030 году 2,7 млрд квт/ч в год

Банковский сегмент Группа «ЗЕНИТ»

Переход к наиболее устойчивой к кризисным явлениям модели универсального банка

Высокий уровень промышленной, экологической безопасности и охраны труда

Компания стремится к достижению лидерских позиций в области промышленной безопасности, охраны труда и экологичности производства, минимизации воздействия на окружающую среду, включая климатические аспекты

Источник

Татнефть: что объединяет покупку авто и стоимостное мышление?

Разговор о стоимости Компании, начатый в интервью с заместителем генерального директора по стратегическому развитию Нурисламом Сюбаевым (см. Как «Татнефть» внедряет систему стоимостного мышления), сегодня продолжает руководитель экономического управления «Татнефти» Резеда Гайфуллина. Она рассказала о том, что такое дерево стоимости, как мы применяем стоимостное мышление в нашей жизни и о роли работников в процессе увеличения стоимости Компании.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Какие инструменты применяются в Компании для управления стоимостью?

— Это долгосрочная стратегия, соглашение о целях, бизнес-планирование, система КПЭ, деревья стоимости/деревья целей. В «Татнефти» разрабатываются функциональные стратегии, включающие IT-программы и проекты цифровизации, инновационное развитие, закупочные процедуры. Применяются корпоративные инструменты улучшений, к числу которых относятся процессное управление, проектная практика, программы эффективного использования ресурсов и др.

Сегодня наша система управления по целям определяет ориентиры для всех сфер деятельности Компании. Эти целевые уровни выражены в конкретных маркерах, которые встроены в контур корпоративного управления, сохраняют преемственность с целями стратегии и синхронизированы с бизнес-планами.

Таким образом, управление стоимостью означает, что все устремления Компании, методы и приемы направлены к одной общей цели: максимизации денежного потока в долгосрочной оценке. Наша задача привить менеджерам не просто экономическое, а стоимостное мышление. Стоимостный подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но и повседневной нормой, мировоззрением менеджмента, работников и стилем жизни Компании.

— А можно применять стоимостное мышление в нашей обычной жизни?

— Да, безусловно, при принятии решений мы стараемся выбирать максимально эффективный план для личных вложений на долгий горизонт. Скажем, при покупке автомобиля каждый учитывает ряд факторов: частоту и стоимость поездок на такси; скорость обесценения марки и цену возможной продажи в будущем; налог за мощность двигателя; расходы на обслуживание и др.

Мы также анализируем, что предпочтительнее: купить билеты семье на самолет или путешествие в отпуск на автомобиле. Кто-то рассматривает возможности получения дополнительного заработка с использованием личного автотранспорта. То есть мы взвешиваем стоимость владения автомобилем, а значит, делаем выбор исходя из максимизации стоимости (суммарных выгод).

У нас в Компании аналогичный подход — деньги акционеров должны использоваться эффективно. Кроме этого, уже сегодня нужны идеи и проекты развития, которые с учетом оценки рисков увеличивали бы денежный поток не только в ближайшие год-два, но и через 5–10 лет.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее, что такое дерево стоимости?

— По сути это методология. Дерево стоимости имеет чёткую структуру: «ствол» дерева — это наша цель — прирост денежного потока, которую важно достигнуть. «Ветви» — это основные процессы, помогающие в конечном итоге обеспечить достижение главной цели. В Компании деревья стоимости разработаны для каждого бизнеса. Они наглядно демонстрируют факторы, которые важны для создания стоимости, а значит, позволяют выявить драйверы роста.

— А если говорить о составляющих дерева стоимости?

— По логике дерево стоимости Компании либо конкретного бизнес-сегмента раскладывается на три составляющие «ветки».

• Первая — это текущая операционная деятельность. Эта «ветка» символизирует листву, мы по праву ее отождествляем с видимыми текущими результатами.
• Вторая — инвестиционная деятельность, которая создает предпосылки для стабильности и роста результатов в будущих периодах. Это символ «воды», которая питает листву и необходима для последующего роста.
• И третья — это проекты, направленные на совершенствование системы управления бизнесом. Они создают базис для долгосрочного будущего, а фундамент и опора ассоциируются с «землей».

Хочу отметить, что все элементы дерева стоимости имеют конкретное цифровое значение — целевой уровень. Суммарно проекты по трем «веткам» на весь прогнозный период дают оценку потенциальной стоимости Компании, при этом каждое управленческое решение и инвестиционный проект должны быть увязаны с эффективностью.

— Влияют ли организационные проекты совершенствования «земля» на стоимость Компании?

— Безусловно, эти проекты предполагают непосредственное влияние на стоимость — через улучшение. Основу совершенствования системы управления бизнесом составляют IT-решения, инновационный подход, оптимизация бизнес-процессов, организационные изменения. Значимое место сегодня отводится системе управления рисками, а это означает безопасность в финансовой, информационной, промышленной областях, в охране труда и экологии. Примерами процессов в корпоративном управлении являются отношения с инвесторами, коммуникации с государством и др.

Пожалуй, самое главное — это человеческий капитал, наши компетенции и знания, система мотивации.

Управление этими процессами и общая нацеленность на эффективность позволяют нарастить стоимость Компании или повлиять на нее через качество.

— Что еще важно для перехода к стоимостному подходу и достижению стратегических целей?

— Помимо конкретных действий важно, чтобы стоимостное мышление транслировалось на все уровни, и это постоянный процесс.

Каждый работник нашей Компании причастен к созданию стоимости, а его деятельность — вклад в достижение целей Компании.

Ко всем вопросам необходимо подходить с позиции собственника, оценивать свою работу с точки зрения поиска новых возможностей, постоянно анализировать и находить что можно улучшить, чтобы повлиять на результат.

Определяющую роль мы видим в информировании и обучении, личном примере руководителей. Хочу отметить важность программы повышения экономической и финансовой грамотности работников Компании. Полученные знания помогут не только в работе, но и в личной жизни. И тогда сработает эффект, через опыт придут осознание своего вклада и желание проявить себя.

Меняясь сами — меняем мир вокруг себя! Мы развиваем и направление интеллектуального волонтерства. Совместно с коллегами из стратегического блока планируем проведение обучающих мероприятий в виде вебинаров и онлайн-лекций для всех желающих в Компании. Наши работники готовы проводить семинары по основам стоимостного мышления для студентов АГНИ, при этом не только для направления «экономика», но и для производственных специальностей. Уверена, что многие студенты в будущем станут частью нашей команды и внесут свой вклад в развитие экономики не только Компании, но и региона в целом.

Беседовал АЛМАЗ БАКИРОВ. Фото Ивана Ткаченко

Источник