Дерево целей компании тойота

Файл: Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере) (Основные характеристики отрасли машиностроения).pdf

SWOT — анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Ниже, в таблице 3.2 представлен SWOT – анализ компании Toyota Motor Corporation.

Таблица 3.2 — SWOT-анализ компании Toyota Motor Corporation

Сильные стороны

Слабые стороны

• Сильная позиция на рынке и признание бренда
• Обширная производственно-распределительная сеть
• Компания занимается исследованиями и разработками

• Плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами
• Снижение продаж в ключевых географических сегментах
• Слабое присутствие на китайском рынке

Возможности

• Рост мировой автомобильной промышленности
• Спрос на транспортные средства
• Сроки и частота выпуска новых моделей
• Toyota может извлечь выгоду из растущего партнерства с BMW

• Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке
• Рост курса японской йены
• Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства
• Автомобильная промышленность подчиняется разным правительственным нормам

ПАРА «Возможности – сильные стороны»

• Рост мировой автомобильной промышленности – сильная позиция на рынке и признание бренда.
• Сроки и частота выпуска новых моделей – компания занимается исследованиями и разработками.

ПАРА «Возможности – слабые стороны»

ПАРА « Угрозы – сильные стороны»

• Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке – сильная позиция на рынке и признание бренда
• Стихийные бедствия могут повлиять на структуру производства — обширная производственно-распределительная сеть

ПАРА «Угрозы – слабые стороны»

• Возрастающая конкуренция на мировом автомобильном рынке — плохое распределение ресурсов по сравнению с конкурентами.

3.4 Формирование целей компании

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределённая по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены:

• генеральная цель («вершина дерева»);
• подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

На рисунке 3.1 представлено дерево целей компании Toyota Motor Corporation. А в таблице 3.3 прописаны основные стратегические цели компании, основанные на дереве целей.

Рисунок 3.1 — Дерево целей компании Toyota Motor Corporation

Таблица 3.3 — Стратегические цели и задачи компании

Область стратегического планирования

Стратегические цели организации

Расширить свое присутствие в ключевых географических сегментах

• Увеличить свое присутствие на китайском рынке к 2019 г. на 8%
• Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25%

Увеличение объемов продаж автомобилей на 12% к 2020г.

• Увеличить количество рекламы в развитых странах к 2020 г. на 25%
• Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г.

Увеличение финансовой устойчивости на 15% к 2020 г.

• Увеличение спроса на выпускаемую продукцию на 11% к 2019 г.
• Увеличение уставного капитала компании на 9% к 2020 г.

Повышение платежеспособности компании на 13% к 2020 г.

• Усиление контроля над поставщиками (снизить дебиторскую задолженность на 3% к 2019 г)
• Сокращение затрат на 15% к 2020 г.

Увеличение объемов производимой продукции на 10 % к 2020 г.

• Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников)
• Оптимизация технологических процессов (Внедрение новых разработок к 2020 г)

Снизить текучесть кадров на 5% в год

• Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников)
• Повышение заработной платы на 5% к 2020 г.

Глава 4. Портфельный анализ компании

Данная матрица позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка (рис.4.1). В таблице 4.1 представлены исходные данные для составления модели, сама модель BCG представлена ниже на рисунке 4.2.

Таблица 4.1 — Данные для составления модели BCG

Краткое название продукта

Рисунок 4.2 — Модель BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Проанализировав данную модель можно сделать следующие выводы:

• Автомобиль Toyota Tundra следует ликвидировать из портфеля бизнеса компании Toyota Motor Corporation, так как положение этого продукта в матрице находится в «Собаках», а это значит, что данный автомобиль не лидер и работа реализуется в убыток предприятия.
• Безусловно, автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla – приносят компании достаточно высокие доходы и являются лидерами своей отрасти. Следовательно, их стоит оставить в портфеле бизнеса компании.
• В автомобиль Toyota Hilux можно инвестироваться, так как это на сегодняшний день достаточно популярный автомобиль, приносящий хороший доход компании, но тем не менее у него низкий темп роста рынка, поэтому инвестиции должны быть минимальными. Также можно привлечь средства в автомобиль Toyota CH-R, так как его положение на матрице в «Вопросительных знаках», но не стоит инвестировать большое количество денежных средств в данную модель, так как существует высокая степень риска.
• Будущую прибыль компании Toyota Motor Corporation обеспечат автомобили Toyota Prius, Toyota RAV 4, Toyota Camry и Toyota Corolla, так как они наиболее привлекательны для клиентов и приносят высокие доходы.

Альтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 4.3); позиция в конкуренции (таблица 4.2).

Матрица McKinsey имеет размерность 3×3. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших;
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Матрица McKinsey по продукции компании Toyota Motor Corporation представлена на рисунке 4.3.

Таблица 4.2 — Конкурентоспособность компании по продуктам

Источник