Типовое «дерево целей» управления персоналом
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.
Генеральная цель на рынке и в самой организации может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя из требовании функционально-целевой модели системы управления организацией можно подразделить наследующие виды: экономическая, научно-техническая, производственная, коммерческая, социальная.
Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.
Научно-техническая цель—обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.
Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.
Коммерческая цель — обеспечение реализации-продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.
Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели 1,2 и 3-го уровней.
Цели 1-го уровня:
1) планирование и маркетинг персонала;
2)учет и наем персонала;
3) организация трудовых отношений;
4) обеспечение нормальных условий труда;
5) обеспечение развития персонала;
6) мотивация и стимулирование персонала;
7) социальное развитие персонала;
8) развитие организационных структур управления;
9)правовое обеспечение управления персоналом;
10)информационное обеспечение управления персоналом.
Цели 2-го уровня:
1) обучение персонала;
2) повышение квалификации персонала;
3) введение в должность и адаптация новых работников;
4) оценка кандидатов на вакантную должность;
5) аттестация персонала;
6) реализация деловой карьеры;
7) создание системы служебно-профессионального продвижения;
8) организация работы с кадровым резервом;
9) организация рационализации и изобретательства.
Цели 3-го уровня:
1) определение потребности в обучении;
2) распределение средств на обучение;
3) составление учебных планов и программ;
4) организация и оценка процесса обучения. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем.
Цели и функции основных подразделений службы управления персоналом
1. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
2. Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.
3. Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
4. Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты.
5. Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
6. Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Добавить комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Источник
Дерево целей система оплаты труда
Таблица 1. Изменение переменной части заработной платы в зависимости от соотношения ФЧ и ПСПЧ и процента выполнения KPI (принципиальная схема расчета);
Роль KPI в управлении организацией и ее подразделениями;
Внедрение системы KPI;
Аннотация
В статье описаны пять аспектов, которым необходимо уделить самое пристальное внимание в процессе разработки и внедрения систем KPI: целеполагание, планирование, формирование схем оплаты труда и осуществление управленческих функций на их основе, а также особенности их внедрения в организацию. Кроме того, поднимается вопрос влияния факторов внешней и внутренней мотивации на производительность труда.
Библиографическая ссылка: печать / интернет
1. Аткинсон М., Чойс Р.Т. Достижение целей. Пошаговая система. — М.: Альпина Паблишерз, 2013. — 281 с.
3. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 256 с.
4. Майерс Д. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2013. — 800 с.
5. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с.
6. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 288 с.
7. Утенин В.В. Бизнес замедленного действия, или Практические решения для повышения эффективности организации. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 246 с.
8. Утенин В.В., Киселев С.В. Распространенные системы оплаты труда в российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении // Менеджмент сегодня. — 2012. — №2. — С. 78–92.
9. PricewaterhouseCoopers: результаты исследования «Управление бизнесом: от стратегических целей к реальным результатам» по итогам 2009 г. в России. — Подробнее .
Сертифицированный организационный психолог, генеральный директор компании «Эффективные технологии управления».
Автор книги «Бизнес замедленного действия, или Практические решения для повышения эффективности организации». Спикер конференций ТПП РФ по поддержке малого и среднего бизнеса, профессиональных международных форумов и саммитов.
Источник
Дерево целей система оплаты труда
Предположим, что руководитель предприятия определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель – повышение эффективности предприятия , что вполне адекватно ситуации экономического кризиса. В соответствии со SMART -концепцией «повышение эффективности» — это пока только намерение , а чтобы определить цель, нужно
1. Выбрать показатель , который будет отражать степень достижения цели,
2. Сформировать плановые значения показателя.
Один из показателей, характеризующих эффективность бизнеса – рентабельность активов , то есть отношение прибыли за период времени к стоимости активов.
Совершенствование организации материального стимулирования исследуемых нами руководителей мы решили, используя метод проектирования для них целевых показателей их деятельности. Они напрямую будут зависеть от выполняемых непосредственно функций руководителей, а значит, отражать индивидуальные результаты их деятельности.
На предприятии, как это до сих пор часто встречается в коммерческом секторе в целом, не вся заработная плата выплачивается официально, зачастую наибольшая часть выдается «в конверте». Мы считаем, что регулярная аттестация выбранных нами руководителей, как наиболее значимых работников нашего предприятия, позволит внести ясность в вопросы организации справедливого и достойного их вознаграждения. Кроме того, регулярно проводимая процедура аттестации руководителей, основанная на объективном мнении экспертов, позволит вовремя увидеть различные недостатки и упущения в деятельности этих руководителей, чтобы потом своевременно их ликвидировать.
Разработанные нами целевые показатели деятельности исследуемых руководителей основаны на положениях их должностных инструкций. Мы решили оценивать таких руководителей как заместители директора соответственно по производству, управлению персоналом, по коммерческим вопросам.
Заместитель директора по производству:
— качественная и своевременная заготовка, переработка и отгрузка;
— эффективный контроль за составлением и выполнением бюджетных статей цехов и всего филиала;
— контроль за правильной эксплуатацией оборудования цехов.
Заместитель директора по управлению персоналом:
— обеспечение подбора, расстановки и использования кадров;
— разработка и обоснование кадровой политики филиала;
— обеспечение порядка получения, хранения и использования персональных данных.
Заместитель директора по коммерческим вопросам:
— своевременное составление планов бюджета предприятия;
— своевременное заключение хозяйственных и финансовых договоров;
— разработка мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов.
Итак, мы распределили цели функциональных блоков деятельности нашего предприятия по отдельным руководителям, которых мы рассматриваем в нашей работе. Теперь мы можем построить дерево целей компании. Дерево целей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» представлено в Приложении .
Из представленного на рисунке дерева целей предприятия четко видна её основная цель – увеличение объема реализации услуг, а также целевые показатели деятельности некоторых руководителей предприятия: заместителей директора соответственно по производству, управлению персоналом и коммерческим вопросам. Эти показатели конкретизируют работу каждого руководителя и направляют её в русло, способствующее достижению главной цели организации.
Ранее мы рассмотрели систему организации материального стимулирования руководителей на ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» в настоящее время. Как было сказано, руководители получают оклад (гарантированная часть заработной платы) и премию, которая начисляется при отсутствии сколь-нибудь внятного Положения о премировании.
На предприятии отсутствует система оценки выполнения поставленных задач руководителям. Вопрос о выплате или лишении премии решает непосредственно директор предприятия, основываясь на личной оценке, что, несомненно, может искажать реальную картину, поскольку эта оценка субъективна и не всегда бывает справедливой.
Основным направлением совершенствования всей системы организации материального стимулирования является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов деятельности руководителя.
Мы решили, что для усиления материальной заинтересованности руководителей возможно использование системы материального стимулирования, основанной на «плавающих окладах».
Размер «плавающего оклада» руководителя будет зависеть от результатов оценки его индивидуального вклада в конечные результаты деятельности предприятия в целом и определяется с учетом размера оклада, утвержденного штатным расписанием
Базовый оклад работника, утвержденный штатным расписанием, согласно нашей методике определения «плавающего оклада», может быть увеличен или уменьшен на 15 или 30 % в результате регулярно проводимой аттестации руководителей предприятия.
Если на протяжении нескольких аттестаций работник получает приблизительно одинаково высокие оценки, т.е. подтверждает свой рейтинг, это может послужить поводом для повышения его в должности. Это обстоятельство расширяет границы использования результатов оценки. В таблице 18 показаны новые размеры окладов в зависимости от полученных баллов.
Таблица 1 Плавающий уровень окладов руководителей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6», руб.
Источник