Дерево цели рыбий скелет

Методы декомпозиции проблем

Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «дерево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем. Термин «дерево» (рис. 8) в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья). Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Достоинства метода: 1) позволяет представить значительный объем информации о проблематике в компактной форме; 2) отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами распределения проблем по известным типам проблематики; 3) позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики; 4) помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам. Последовательность построения «дерева проблем»: 1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации. 2. Выявить основное множество проблем организации. 3. Установить преобладающий тип проблемы. 4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем. 5. Разбить проблемное множество на подмножества. 6. Распределить полученные группы по типам проблем.

Дерево целей и задач – развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис. 9). «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных. Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» представлена на рис. 10. Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

Дата добавления: 2015-07-07 ; просмотров: 719 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: Менеджмент как процесс принятия организационно-управленческих решений | Алгоритм принятия управленческих решений | Моделирование и модели принятия управленческих решений | Основная модель принятия решений | Методы моделирования | Методы прогнозирования | Методы ситуационного анализа | Методы активизации мышления | Методы соединения альтернатив | Методы выбора альтернатив в условиях определенности |

|	следующая страница ==>
Классификация методов принятия решений	|	Методы сравнительного и факторного анализа

mybiblioteka.su — 2015-2023 год. (0.013 сек.)

Источник

8.1. Диаграмма дерева целей.

Анализ путей достижения целей и выбор оптимального пути по одному или нескольким критериям, установление срока и вероятности совершения события, определение стоимости и главных показателей качества разрабатываемого новшества проводятся методами прогнозирования, опирающимися на построение дерева целей.

Суть метода прогнозного графа при разработке идеи конкретного новшества состоит в построении и анализе дерева целей, отражающего обобщенно экспертное суждение о путях реализации научной идеи, оценку необходимых ресурсов, совокупных затрат, вероятности и сроки осуществления задачи и т.д. Дерево целей (рис. 3.11) имеет, как правило, 5 — 6 уровней и более. Число компонентов на каждом уровне и число уровней дерева определяется конкретными условиями: уровнем информации, сложностью объекта, квалификацией экспертов, ресурсными возможностями, необходимой точностью прогноза.

Так, например, при разработке новой технологи компанией были определены следующие стратегические цели ее использования: создать новую производственную систему для наращивания потенциала организации; упрочить позиции фирмы на рынке конкурентоспособной продукции; на основе конкурентных преимуществ, полученных фирмой при разработке новой технологии, создать предпосылки для дальнейшей экспансии на рынке.

Для реализации этих стратегических целей были сформулированы требования в виде трех задач или трех ветвей первого уровня:

1. Изменить производственную систему по выпуску конкурентоспособной продукции А, Б, В с целью повышения ее качества и производительности.

2. Изменить систему маркетинга на предприятии с целью упрочения позиций фирмы на рынке.

3. Использовать конкурентные преимущества фирмы, обеспечить экспансию фирмы на новые внутренние и внешние рынки сбыта.

Нулевой генеральный уровень соответствует стратегическим целям компании. Первый уровень имеет три ветви, обозначенные выше (1 — изменение производственной системы, 2 — изменение системы маркетинга, 3 — развитие рынков продаж).

На втором уровне необходимо каждую из задач декомпозировать на составляющие: 1.1 — внедрить безотходные замкнутые технологические процессы, 1.2 — автоматизировать главные стадии производственной системы, 1.3 — изменить систему контроля в производстве. В системе маркетинга: 2.1 — изменить систему продаж, 2.2 — применить подробный анализ рыночной конъюнктуры, 2.3 — увеличить объем финансирования маркетинга на 20%. На рынках продаж: 3.1 — расширить сегмент на внутриотраслевом рынке, 3.2 — организовать позиционирование продукции на межотраслевом рынке, 3.3 — выйти . на один из экспортных рынков.

Третий уровень дерева целей конкретизирует задачи второго уровня, детализирует содержание принятого решения. Так, в области совершенствования производственной системы: 1.1.1 — устранить выброс вредных газов, 1.1.2 — внедрить стадию рекуперации твердых отходов, 1.1.3 — организовать замкнутый оборот воды в системе. В системе маркетинга: 2.1.1 — внедрить пробные продажи, 2.1.2— внедрить льготную продажу населению, 2.1.3 — организовать прямую продажу на территории фирмы; 2.2.1 — исследовать сезонные колебания спроса, 2.2.2 — изучить влияние изменения цен на мировом рынке, 2.2.3 — подробнее рассмотреть действующие тарифы. В развитии сбыта на внутреннем рынке: 3.1.1 — расширить сегмент товара А; 3.1.2 — углубить сегмент товара Б; 3.1.3 — попытаться позиционировать товар В на новом рынке; 3.2.1 — позиционировать товар А в Западно-Сибирском регионе, 3.2.2 — позиционировать новую модификацию товара Б. Выйти на экспортные рынки: 3.3.1— продвинуть товар А на центрально-азиатский рынок, 3.3.2 — организовать пробные продажи товаров Б и В на Украине.

Источник

Учись Учиться

Тема 9. Практические методы принятия решений. Дерево решений. Матрица решений. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет»). Основные этапы принятия управленческого решения. Риск при принятии управленческих решений

User Rating: 5 / 5

Практические методы принятия решений

1. «Дерево решений». Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача 1. От него идут две ветви – к вариантам 1.1 и 1.2. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений 1.1 и 1.2, ветки ведут к вариантам

задач принятия решений следующего порядка (рис. 3).

Рисунок 3 – «Дерево решений»

Рисунок 4 – «Матрица решений»

3. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет»). Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия – «хребет» и формируются основные факторы, от которых завит возникновение указанной проблемы, затем указываются вторичные факторы, оказывающие влияние на основные и т.д. (рис. 5).

Рисунок 5 – «Рыбий скелет»

4. Основные этапы принятия управленческого решения

Рисунок 5 – Основные этапы принятия управленческого решения

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Особенности, возникающие при принятии управленческого решения:

 подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

 процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

 ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

 предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

 нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

 участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

 менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

5. Риск при принятии управленческих решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

 общий (угрожает предприятию как целому);

 специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

 специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

 специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Источник