Разработка иерархической структуры работ (дерево работ)
Структура разбиения работ проекта (СРР) или WBS (Work Breakdown Structure) представляет собой инструмент, который позволяет разбить проект на составные части. Декомпозиция работ — это основа планирования проектов и один из важнейших методов, которые используются в управлении проектами. Суть WBS или СРР состоит в разбивке всей работы по проекту на отдельные задачи (суммарные задачи и пакеты работ).
Структура разбиения работ(задач) является основой для согласования основных структурных моделей проекта, к которым относятся прежде всего организационная структура, структура стоимости проекта, структура ресурсов, функциональная структура, информационная структура, структура интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта).
Структура работ разрабатывается исходя из поставленных целей проекта и продукта проекта. Таким образом, дерево целей, структура продукта проекта и дерево работ неразрывно связаны между собой. Пример этой связи показан на рисунке 2.2.
В СРР могут быть представлены два вида задач — суммарные задачи (работы) и пакеты работ.
— на основе целей проекта (дерево целей проекта) проводится декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы (задачи), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы таким образом, чтобы они могли планироваться, чтобы для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.
— каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню декомпозиции.
Рисунок 2.2 — Взаимосвязь дерева целей, структуры продукта и иерархической структуры работ
— суммарная задача (работа) выполняется после суммирования выполнения пакета работ.
— СРР (WBS) формируется по принципу «сверху вниз». Определяются суммарные работы, затем каждая суммарная задача разбивается на пакет работ.
СРР разбивает всю работу, связанную с выполнением соответствующего проекта, на отдельные задачи (их называют работами или задачами). В СРР могут быть представлены два вида задач — суммарные задачи и пакеты работ.
«Смонтировать поливочную систему для газона» — это суммарная задача, поскольку она включает в себя несколько подчиненных задач (работ). Монтаж поливочной системы может включать в себя несколько таких самостоятельных, подчиненных задач — например, выкапывание траншей и прокладка труб. Каждая из этих отдельных задач называется пакетом работ, работой или задачей. Выполняя все эти пакеты работ, вы решаете суммарную задачу.
Суммарная задача представляет собой суммирование подчиненных пакетов работы. В действительности выполняются лишь пакеты работы. Понимание связи между суммарными задачами и группами работ служит необходимым условием разработки надлежащей СРР.
Принцип формулирования и разбиения работ состоит в том, что Работа (задача) должна обладать следующими характеристиками:
1. четкая формулировка — название работы должно быть сформулировано четко и однозначно;
2. измеримость результата работы;
3. возможность оценки трудоемкости работы;
4. работа может быть оценена по стоимости, срокам и ей может быть назначен конкретный исполнитель.
Пример построения СРР (WBS) (дерева работ проекта)
Разрабатывается и реализуется проект ландшафтного дизайна земельного участка около коттеджа.
Структура работ будет иметь следующий вид:
Проект ландшафтного дизайна коттеджа
1.0. Спроектировать ландшафт вблизи коттеджа
2.1. Приобрести исходные материалы для разбивки газона
2.2. Смонтировать поливочную систему
2.2.1. Определить маршрут прокладки поливочной системы
2.2.3. Проложить трубы и смонтировать насосную систему
2.2.4. Укрыть поливочную систему
2.3.1. Убрать строительный мусор
2.3.2. Подготовить почву (удобрить, разрыхлить)
2.3.3. Посеять траву для будущего газона
3.1. Приобрести исходные материалы для строительства ограды
3.2.1. Разметить трассу для установки ограды
3.2.2. Установить столбики для ограды
3.2.3. Установить сетку ограды и ворота
Структура работ в виде дерева представлена в приложении А.
Источник
1.4. Структуризация проекта Как структурировать проект
Для того, чтобы проектом управлять, его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты.
Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:
1) компоненты продукции проекта;
3) элементы организационной структуры.
Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:
— разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
— распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
— точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных ресурсов;
— создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
— увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
— переход от общих — не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;
— определение комплексов работ/подрядов.
Методические основы структуризации
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:
организационную структуру исполнителей;
структуру потребляемых ресурсов;
При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:
“сверху-вниз” — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
“снизу-вверх” — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.
Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д.
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.
Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее “решения”.
Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы (“пакеты”) работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS — Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.
По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования плановик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это — последние элементы подразделов, за которые
ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.
Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.
Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева WBS.
Организационная структура исполнителей. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:
— учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
— учесть в плане все организации, участвующие в проекте;
— обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.
Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований плановик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта (ОBS — Organisation Breakdown Structure). В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ “Линии электропередачи”. Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.
Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организациями исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью. Подсеть может составлять часть сетевого графика, либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий.
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы — на складируемые и не складируемые и т.д.
Источник