От чего зависит количество уровней дерева целей

Построение графа-дерево целей.

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна компания. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Дерево целей – это инструмент для комплексного подхода к определению перечня целей организации и установления взаимосвязи между ними. Представляет собой упорядоченную иерархию целей, где цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

____________________________________________________________________

Для этого осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Рис. Схематическое представление дерева целей

Правила построения дерева целей:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата деятельности организации, которого она должна достигнуть к определенному времени;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижением целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; Например, цель: «иметь миллион к концу следующего года». Способы: заработать, выиграть в лотерею, украсть, выйти замуж за миллионера.
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, Т.е. декомпозиция целей осуществляется до тех пор пока мы не дойдем до уровня неделимых целей. Т.е. делить дальше нечего. Этот уровень будут составлять задачи, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть целей предыдущего уровня.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей.

Для более эффективного использования дерева целей необходимо соблюдать требования к постановке целей.

1. Наличия у цели не только словесного, но и количественного описания (критерий достижения цели + шкала для его оценивания).

2. Наличие у цели временного аспекта.

3. Присвоение коэффициента относительной важности каждой из целей для расстановки приоритетов в случае необходимости.

Только при наличии такой системы целей, их критериев и шкал, времени осуществления а также коэффициентов относительной важности каждой из целей можно осуществлять эффективное управление компанией.

Наряду с деревом целей может быть представлено дерево критериев, с помощью которых оценивается степень достижения целей, представленных в дереве целей. Такое сочетание позволит более эффективно отслеживать процесс достижения целей. Построение дерева критериев целесообразно осуществлять параллельно с построением дерева целей, что будет способствовать более точному определению целей, стоящих перед бизнес-структурой.

Источник

Вопрос 29. Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента

1. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует систем­ного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробиро­ванного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

2. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать жела­емые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определен­ным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным момен­том целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется ди­намическая модель.

Вопрос 30 Концепция управления по целям: общая характеристика

2.Этапы процесса управления по целям

3. Достоинства концепции

4. Ограничения и недостатки концепции

1. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на дости­жение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую це­левую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обес­печивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менедж­мента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. 2. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов: • определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней; • осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей; • составляются реальные планы достижения поставленных целей; • производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каж­дым менеджером показателей и по каналам обратной связи — корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. 3. Концепция управления по целям имеет ряд достоинств. • повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации; • усиление мотивации к работе в результате непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей; . возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами сформулирован конкретный результат и установлены вре­менные рамки; • улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совер­шенствование систем контроля и оценки работы каждого члена организации. . За время использования системы выявились некоторые ограничения ее эффективного применения: • система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управля­емом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их согласованию руководителей других уровней; • систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и не­обходимая для управления информация, а также при неудовлетвори­тельной организации контроля; • внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям; • при отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу.

Источник