Метод дерева целей
Дерево целей– это структурированная, построенная поиерархическому принципу(распределенная по уровням, ранжированная)совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры(от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 14 (стр.36).
Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Чарльзом Черчменом 8 иРасселом Акоффом 9 в 1957году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить,какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу.
Рисунок 14. Разбиение целей на подцели и задачи: I-V — уровни системы; 1-39 — элементы системы.
Метод дерева целейориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Этот метод широко применяется дляпрогнозированиявозможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании.
Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Один из основных принципов построения дерева целей– каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели.Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Этапы построения дерева целей:
1. Формулировка стратегической цели. Это вершина дерева, так же может быть глобальная большая и очень сложная цель, в отличии от стратегической, в возможности ее конечной достижимости. (пример, стратегическая – увеличение продаж, глобальная – увеличение капитала в определенную сумму; стратегическая – личностный рост, глобальная – выучить 5 иностранных языков). Эта цель отвечает на вопросы: что я (мы, организация) хотим получить или получать в прошествии такого-то срока? Кем я хочу быть? Чего хотим достигнуть или достигать? Ответ – записываем в вершину.
2. Записываем условия, подцели способствующие осуществления глобальной стратегической цели. Отвечая на вопросы: при каких условиях возможна реализация поставленной цели? Какие задачи или цели нужно решить, что бы осуществить цель номер 1?
3. Дробим дальше цели, делаем ту же процедуру, что и в случае в п.2, но только в отношении 2-го ряда целей. Наша задача выстроить последовательную иерархию до тех пор, пока все цели на сведутся к реализации конкретной мелкой задачи, то ли разово выполненной, то ли находящейся в постоянном цикле.
Общие рекомендации к построению дерева целей:
- Дробить цели нужно последовательно. Т.е. они должны быть подчинены друг другу, и не было больших прыжков.
- Самые мелкие цели – должны быть максимально простыми, реализация которых реализует, так же просто, более высшую цель.
- При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
- При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга.
- Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.
- Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры. Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия. 
Дерево целей может быть составлено для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Пример составления дерева целей. Цель — стать студентом ВУЗа. Ресурсы: хорошее образование (специализированная школа, репетиторы), обеспеченные родители и т.п. Оценка вероятности — высокая: золотая медаль, дядя — преподаватель этого ВУЗа и т.п. Подцели: 1. Продолжать дополнительное образование и занятие с репетитором, устроиться на работу (накопить денег), переговорить с банком о кредите и т.п. 2. Переговорить с дядей о помощи, пойти на подготовительные курсы, и т.д. Подцели могут рождать более мелкие цели и т.д.
Источник
Методы разработки миссии и целей
На этапе формирования миссии и целей организации необходимо построить целевой потрет (рис. 3) или дерево целей (рис. 4) [21].
Рис. 3. Целевой портрет
Рис. 4. Дерево целей организации
Цели организации вытекают из друг друга, образуя своего рода «дерево», от «ствола» которого отходит несколько крупных «веток» символизирующих ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача. Цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Задачей данного метода является определить какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев, а также построение иерархии целей.
В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.
Эффективное применение данных методов требует от руководителя высокого профессионализма. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей организации.
Метод «GAP-анализ»
Метод разработан в Стенфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой сочетание методов разработки стратегии и методов управления, позволяющих привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как его «заполнить» (рис. 5).
 |
| Основной интерес | Стратегический план | Разрыв |
| фирмы | ||
| Возможности фирмы | ||
| сегодня | через 3 года | через 5 лет |
Рис. 5. Схема GAP-анализа (анализ разрыва или анализ опыта)
Данный метод применяется на этапе формирования миссии и целей предприятия для прогнозирования деятельности организации и получения научно обоснованных тенденций развития основных показателей. Достоинством данного метода является простота выполнения, метод GAP является организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Основной недостаток – метод предполагает детальное знание целей предприятия, возможностей, ресурсов, возможных инвестиций.
· Предварительное формулирование целей деятельности на один год, три и пять лет;
· Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
· Установление разрыва между целями и прогнозами;
· Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
· Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
· Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
· Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
· Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
· уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
· Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
· Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Конкретное применение анализа разрыва означает:
a. определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
b. выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
c. определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
d. установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
e. разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.
Например, если руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20 %, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 %, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5 %.
Заполнение можно произвести несколькими способами:
· за счет роста производительности и достижения желаемых 20 %;
· за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 %;
· путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».
Подобный анализ может проводиться как для группы предприятий (объединения), так и для отдельного предприятия.
Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Более подробное описание и шаги проведения анализа GAP представлены в книге «Стратегическое планирование» под редакцией Уткина Э.А. [27, 31].
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.008 с) .
Источник
Цели организации и их формирование
- Понятие дерева целей и его граф
- Принципы декомпозиции главной цели
1. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. Деревоцелей— структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены главная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Основание дерева целей составляют задачи, составляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в установленные сроки (рис. 1). 2. При декомпозиции главной целипридерживаются следующих принципов:
- главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;
- при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
- подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой;
- основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенными способами, в заранее установленные сроки.
Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации: осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам
Источник